«Когда ты находишься в «консервной банке», становится скучновато». Елена Мартынова об уходе с Плюсов, будущем медиа и магии маркетинга

Подозреваю, что у людей, хорошо знающих Елену Мартынову в работе, новость о ее уходе из «1+1 медиа» большого удивления не вызвала. Для остального же рынка это известие прозвучало как гром средь ясного неба: 4,5 года продуктивного сотрудничества, успешные релончи каналов, вывод Плюсов в лидеры года, международные награды - казалось, что медиагруппа и ее директор по стратегическому маркетингу нашли друг друга всерьез и надолго...

Выяснить, что же произошло, я решила у Елены лично - и неожиданно получила приглашение в гости. Вот так обсуждение одной, вполне конкретной новости превратилось в длинный разговор об украинском телевидении в целом, о будущем отечественного медиарынка и о том, как работает маркетинг в стремительно меняющемся современном мире.

- Не буду скрывать, все эти дни меня мучил один вопрос: что случилось? Почему вы решили уйти из «1+1 медиа»?

- Еще после УМХ я поняла: не бывает работы на всю жизнь. И всегда, приходя на новую работу, нужно честно (прежде всего, себе) отвечать на вопрос, когда ты сделаешь следующий шаг и каким он будет. Люди развиваются, им нужно двигаться дальше, и не всегда планы компании совпадают с личными планами, поэтому у меня по отношению к «1+1 медиа» были вполне конечные планы: я понимала, что настанет время, когда мы сможем продолжать сотрудничать (и я надеюсь, мы будем продолжать сотрудничать), но развиваться будем как-то параллельно. Пришло время каждому идти своей дорогой. Я однозначно благодарна компании, и прежде всего, Александру Ткаченко за приглашение, за возможность придумать, реализовать, собрать команду; вместе с каналом, продакшенами и другими командами (например, «2+2») компании сделать интересные проекты; получить много знаний, отдать много знаний. Безумно благодарна за химию, которая была, и, главное, за результат. Очень надеюсь, что все из задуманного, из того, что сейчас в работе, будет реализовано, и наши планы на сезон оправдаются. По крайней мере, моя команда не подведет.

Я люблю, любила и буду любить бренд «1+1», потому что с него начиналось украинское телевидение. Помню первый состав Плюсов (примерно тогда я переехала в Киев, начала работать в киевском офисе УМХ) - для меня это всегда была магия, профессионализм, искренность, яркие решения. Поэтому, переходя на Плюсы, я очень хотела соответствовать: все, что происходило тогда при Роднянском, было для меня какой-то внутренней планкой - лидерской, творческой. Да, многому нужно было научиться, адаптировать свои знания по ходу, но представления о том, что такое конкретно канал «1+1», что закладывалось в него с самого начала, были для меня некими ориентирами. Помню, когда мы выиграли первый Promax, я написала: «Вернула домой». Это было важно, потому что в части маркетинга Плюсы…          

- Проседали?

- Сначала были сильными, потому случилось много пертурбаций, прежде всего связанных с неоднократной сменой акционеров и управляющих команд.

Любой бизнес идет от того, кто им владеет. При покупке любой компании у человека есть определенные задачи, планы, видение, в связи с чем, как правило, начинается рефреш. Собственного говоря, я пришла почти на такую стадию рефреша, когда у текущего акционера уже было устоявшееся, я так думаю, понимание, что компания будет представлять из себя в контексте бизнеса. И нужно было делать так, чтобы Плюсы снова стали лидерами. Хороший челлендж, и еще раз хочу сказать Александру Ткаченко спасибо за возможности. У него много сильных качеств, но одно из самых важных - он может доверять, и это круто. По крайней мере, у меня никогда не было проблем с ответственностью - соответственно, мне нравилось.

- Если ваш план работы на Плюсах изначально имел финальную точку, то как он выглядел: нужно добиться таких-то показателей, получить Promax… Когда вы поняли, что все сделано и пора идти дальше?

- Здесь понадобится небольшое отступление. Я - человек результата. Бизнес-результата прежде всего. Я родом из бизнеса, который не дотировался кем-то, а зарабатывал сам, поэтому у меня в крови понимание, что бизнес должен приносить деньги, не бывает неприбыльного бизнеса. Бизнес может быть дотационным, если его готовят к каким-то большим слияниям, инвестициям, если у него точка прибыли просто вынесена в другой период. Это один важный для меня момент. И другой - мои амбиции: мне интересно работать со сложными и большими задачами. И я, приходя на Плюсы, имела конечное понимание задачи. Она большая и сложная, но потом придет время, когда нужно будет переходить на другой режим сотрудничества просто потому, что не очень хорошо, когда в компании сидят незанятые люди. Вроде как и ресурс есть, компания тратит на него в том числе свои финансы, но придумывает, чем бы занять топ-менеджера.

- Получается, вы отстроили определенные процессы, и дальше они могут работать без вас?

- Да. Чтобы дальше искать амбицию в рамках «1+1», нужно было придумывать какой-то новый, очень большой челлендж. Изначально из того, что предлагалось, было понятно: есть Плюсы, которым нужен релонч и разворачивание тренда в позитивную историю; есть история с «2+2», которая должна перезапуститься, и успешно была перезапущена (еще раз - это и работа Ткаченко, и Максима Кривицкого, и его команды, и наша работа однозначно) - это очень хороший проект. Сейчас же есть определенные планы по группе в целом, и коллеги будут дальше с ними работать… У меня, что касается Плюсов, было однозначное понимание того, что мы должны были реализовать концепцию, должны были запустить один-два полных сезона (с сентября по сентябрь), и если все работает, если нет кризиса именно с маркетинговой точки зрения, если мы не ошиблись нигде, значит все - нужно собирать команду, готовить людей, которые дальше будут это развивать и поддерживать, ну а для себя искать новые профессиональные вызовы. В июле мы почти завершили разработку стратегии группы до 2021-го и стратегии Плюсов до 2023 года - наши потом будут защищать, все, что проговаривалось на последней встрече, а мне, если честно, хочется расширять поле деятельности. Мне хочется, с одной стороны, возвращаться к формату работы с международными командами, потому что хочется больше опыта, больше знаний. С другой стороны, хочется новых амбиций, новых подходов... Грядет время новых медиакомпаний. Это даже не вопрос digital - это вопрос новых бизнес-моделей в медиа. Все сейчас будет происходить немножко по-другому.

- И даже, наверное, множко.

- Да, наверное. Впрочем, никаких катастроф не будет - посмотрите, даже пресса еще живет. Какая-то. Ей сложно, ей скучно… Недавно слышала от бывших коллег по принту, что они хотят искать какую-то альтернативу для себя, потому что вроде бы и хороший бренд в управлении, и все успешно, и одни на рынке, и международная франшиза - все прекрасно, но скучно. С одной стороны, рынок сужается, остается меньше пространства для каких-то поисков. С другой стороны, активно развивается рынок контента, и все теперь будет монетизироваться по-другому. Есть челлендж на предмет, как именно все монетизировать, и мне интересно с кем-то продолжать искать такие решения, кому-то помогать искать, может быть, самой что-то делать. Вот международные команды - это не обязательно международный бизнес, это возможность работать с каким-то международным опытом.

На Плюсах это тоже было - мы с британцами делали первый редизайн «1+1», пока еще не собрали собственную команду дизайна.

- Что за британцы? По-моему, эта история не афишировалась.

- Не афишировалась, но мы и не скрывали - просто все были так заняты, что рассказывать было некогда (смеется). Я пришла в феврале, мы сразу же начали активно работать по стратегии Плюсов; где-то в мае у нас была концепция, которую мы защитили, и планировали 1 января выйти в эфир в обновленном виде. При этом я параллельно пересобирала команду (надо сказать, отдел дизайна мне достался в состоянии незаполненных вакансий, отсутствия руководителя и так далее), а интересное дизайнерское решение требовалось прямо сейчас, поэтому мы тендерили несколько иностранных компаний, и одна из них - британский DixonBaxi - выиграла тендер. В сентябре они зашли в проект, тогда же появилась основа нашей дизайнерской команды, так что «переодевались» мы на британском креативе, разработке - наши ребята уже делали адаптации. 1 января мы «переоделись», хотя многие старожилы и те, кто был вовлечен в процесс, говорили: «Мы до последнего не верили, что это возможно».

- Из-за сроков?

- Да, очень короткие сроки: высокий рекламный сезон, нужно «переодеться» всем пакетом, оттестировать, все это наслаивается на новогоднюю историю… С точки зрения расчета, это был правильный период, потому что Новый год - пик смотрения на Плюсах. С точки зрения команды, которая все это запускала, было очень тяжело, но в 12 часов прозвучал гимн, и в первые минуты 2015-го мы появились в новом дизайне. Это было вау. Да, мы работали в функциональном, скорее, дизайне, и главное, что получили от британцев - это математика и функционал. Что и где стоит, как работает - ни один элемент не случаен. Это была хорошая школа (в том числе для меня), потому что у дизайна, кроме творческой составляющей, «красоты», однозначно должен быть функционал. Тем более, когда это почти информационная система.

Поэтому, если возвращаться, хочется продолжать работать с иностранцами. В «1+1 медиа» работает Дэвид Стогель, директор по стратегическому программному планированию - он американец, и он в том числе был вовлечен в процесс релонча «2+2»: это было очень интересно, совершенно другой взгляд. И это важно, потому что в какой-то момент, когда ты находишься в «консервной банке», становится скучновато. 

- Вы уходите сами или с кем-то из команды, которую собирали?

- Это только мое решение, все ребята продолжают работать, их задача - запустить сезон. Это важная история. Компания достаточно лояльно относится и много делает для своих сотрудников, моя команда всегда это ценила, и мне кажется, что у компании есть все, чтобы продолжить работать с «моими» (улыбается). Ну а дальше будет, как будет. Если что, я с удовольствием и с ними посотрудничаю, и с другими посотрудничаю. Планов из серии «я встала, и за мной вышло много людей» у меня нет.

- Я немного о другом: когда команда сработалась с руководителем, разделяет его подходы, и появляется возможность уйти с ним в другой проект - люди, как правило, уходят.

- У нас была затяжная прощальная вечеринка, до двух часов ночи общались друг с другом в одном прекрасном баре, многое друг другу сказали... Пожалуй, самое тяжелое в этом процессе - расставание с людьми, потому что я видела, как они росли, потому что мы нашли какие-то общие технологии, потому что у нас общие мечты.

- Ну, и вы много вместе сделали. 

- Да, и с одной стороны, это тяжеловато, с другой - каждому нужно идти дальше. Жизнь длинная, шарик круглый… Однозначно в моей команде есть очень крутые профессионалы, и в случае, если они будут свободны, я с удовольствием продолжила бы работу с ними, особенно, если буду находиться в проектах, которые будут им интересны. Но сейчас для меня важно, чтобы на Плюсах все было хорошо. Смотрите: маркетинг всегда отвечает за будущее. То, что мы делали в июле в разрезе Плюсов, будет реализовано (если будет реализовано) через два года. Но предложено это было нами, и я заинтересована в том, чтобы все у компании складывалось хорошо. Даже в своем портфолио мне нужно говорить: мы делали такой-то проект - и вот он, он лидер, у него все прекрасно... Мне очень горько от того, что произошло с УМХ.

- Но тому были объективные причины, не связанные с вами.

- Тем не менее, никакие воспоминания о том, какой прибыльной, эффективной, международной и быстро растущей эта компания была, не покроют того, что произошло, в каком состоянии холдинг находится сейчас. Мне кажется, что любой маркетолог, тем более директор по стратегическому маркетингу, заинтересован в том, чтобы после его ухода из компании еще долгое время все работало. Потому что маркетинг - это, повторюсь, всегда долгосрочные истории.

- А как вам грядущее слияние маркетинга и пиара на Плюсах? Учитывая, что ваша команда должна реализовывать многие наработки, как все будет выстроено?

- Во-первых, у Светланы [Павелецкой], наверное, есть свои планы, свое видение…

- Вы это не обсуждали?

- У Светланы однозначно сформулируются свои подходы. А то, что маркетинг с пиаром объединяются, это нормально. Ненормально было то, что они разъединены. Должна быть синхронизация действий, общие задачи.

- С другой стороны, один руководитель не может быть профессионалом во всех сферах.

- Во-первых, у пиара, как и у маркетинга, есть разные уровни. Есть уровень корпоративного пиара, который к маркетингу действительно может не иметь отношения - это репутационные вещи, имидж руководителя и так далее. Вещи, очень важные для бизнеса, которые в том числе влияют на стоимость компании, и иногда эти вещи в том числе могут влиять на задачу, которую получает стратегический маркетинг в целом. Компания, скажем, должна котироваться на бирже, поэтому любые маркетинговые ходы должны соответствовать каким-то ценностям. С другой стороны, есть операционный пиар и операционный маркетинг, у которых должно быть одинаковое понимание того, как будет продвигаться продукт, на кого он будет продвигаться, какие атрибуты будут коммуницироваться. И в этой части синхронизация должна быть не на уровне добрых намерений - мы просто дружим и между собой договорились. Нет. Это задача, в которой у каждого - своя зона ответственности, и это нормально, когда все объединено не только уровнем генерального директора. Потому что генеральному директору уж точно есть чем заниматься, помимо сверения каких-то планов маркетинга и пиара. Тем более, сейчас в маркетинге много контентных инструментов - условно говоря, СММ, сайты и все остальное. Это большая машина, которая должна быть синхронизирована и подчинена одной цели. Поэтому мне кажется, что в принципе подход однозначно правильный.

И потом, я полностью могу поручиться за своих руководителей - они понимают, что нужно сделать, и сделают это хорошо.

- Давайте мы их назовем?

- Давайте. Это промо-директор Наташа Вовк - прекрасный ответственный руководитель, с очень большим прогрессом за эти четыре года, которая смогла собрать отличную команду. Недавно к нам присоединился Виктор Шкробот, бренд-менеджер «1+1», который влился в команду и со своим телевизионным опытом со стороны программинга и ресерча сделал много продуктивного. Настя Будаш - руководитель аналитической группы, мега-ответственная, очень вовлеченная в свою работу девушка, с которой мы придумали и реализовали много внутренних штучек для ресерча. Настя в том числе участвовала в релонче «1+1»: этот проект мы делали вместе с Kwendi, с Андреем Тарановым, но она была очень вовлечена в этот процесс, и мне кажется, что этот опыт тоже много ей дал. Леша Репик - талантливый арт-директор и руководитель группы дизайна. Мне кажется, что сейчас на Плюсах работает самая сильная дизайн-команда из телеканалов - творческая, современная, разносторонняя, в общем, крутая. Им доверяют и канал, и продакшен, поэтому я думаю, что все должно сложиться нормально. Ну, и Оля Слонь - королева стиля. Думаю, «Танцы со зведами» были бы другими, если бы не Слонь, которая помогла команде продакшена, сделать то, что увидели и полюбили зрители. Ей тоже огромное спасибо за самостоятельность, за характер, за ответственности и за красоту. Николай Кононученко, руководитель маркетинговых коммуникаций - человек-опора всей нашей команды. Креативные команды генерят креатив, маркетинговые - брифуют, и потом занимаются коммуникациями: планируют размещения, реализуют наши планы в digital. Большая ответственная история, а Коля это собирает вместе и делает, чтобы все работало как часики. Наши новые истории, как правило, тоже запускает Коля.

- Вы сейчас о чем?

- Например, с февраля этого года мы работали над мерчандайзингом под сериал «Школа», и я могу с уверенностью сказать, что очень много школьников (не буду называть точные цифры) пойдут в первый класс с тетрадками и другим мерчем «Школы». Причем мы не просто выпустили тетрадки и отдали кому-то франшизу: мы сами строили дистрибуцию, сами разрабатывали продукт, тестировали его. Это большой кусок работы, и Коля - это менеджер, с которым можно пускаться во все тяжкие (смеется) в коммерческом смысле. Да, у каждого из них есть свои команды, хорошие, человек, по-моему, больше ста. Мне интересно будет за ними наблюдать.

- Вы с Плюсами будете сотрудничать в режиме консультаций. Это уже проговорено?

- Мы в процессе обсуждения. В целом же я, как занималась маркетингом для медиа, так и продолжу заниматься - у меня это хорошо получается, я занимаюсь этим 20 лет с разными платформами, разными компаниями, огромный опыт и очень много успешных релончей, как брендов, так и отдельных продуктов, поэтому у меня нет повода сказать: «Все, мне надоело». Наоборот, у меня даже есть интерес к тому, чтобы интегрировать свой опыт в маркетинг немедийных компаний. Условно говоря: все мы прекрасно знаем Red Bull, которая одновременно является и медийной, и FMCG-компанией, производящей и продающей напитки. Эта компания генерит очень много контента и торгует им, как любые другие мейджоры, таким образом решая свои маркетинговые задачи в том числе. Мне кажется, что это огромный тренд в развитии.

- Как сказал Ян Сэллинг из FRAPA на прошлогоднем KYIV MEDIA WEEK, сегодня каждая компания - медиакомпания.

- Да, естественно, прежде всего из-за digital, потому что если ты в рамках своей маркетинговой стратегии решил, что у тебя будет канал коммуникации - социальные сети, корпоративный сайт, что угодно - все, ты медиакомпания. Ты можешь не монетизировать это, но ты должен вести себя как медиа. Если ты хочешь, чтобы контент работал, был эффективен, востребован, чтобы он генерировал поток твоих покупателей - это серьезная штука, и подходить к ней нужно с абсолютно медийной стороны. Мне кажется, что это направление однозначно трендовое. Оно сейчас на стадии становления, есть свои нюансы, все быстро меняется, и нужно правильно найти точку, когда ты можешь быть и стратегическим, и тактическим одновременно - смотреть далеко, но реагировать на изменения. Это крутой челлендж, и это интересно. Вот, собственно, такие два генеральных направления: маркетинг медиа и контент-маркетинг для немедийных компаний, у которых есть амбиции выстраивать свою коммуникацию как медиа с потенциалом монетизации - это то, что является моим творческим и профессиональным интересом. И хотелось бы иметь возможность поработать шире, чем только Украина - это могут быть украинские компании, но хочется выйти за пределы локального рынка. В принципе, даже для существующих телегрупп локальный рынок очень тесен.

- Ну да, все как-то пытаются выйти за его пределы - продажи, копродукция…

- Рынки нужно расширять, искать, как и куда двигаться.

- Вы уже знаете, с кем будете свои желания реализовывать?

- Да, у меня есть мысли, планы, и мы сейчас находимся в нескольких проектах одновременно. Что-то - на стадии краш-тестов с обсуждением слабых сторон, чтобы понимать, запускать это или нет. Что-то - на стадии бизнес-планов и более серьезной подготовки, что-то - в детальных переговорах. Думаю, официальные заявления по этому поводу будут в сентябре.

- Это будет одна компания с разными проектами, или разные проекты для разных компаний, и вы планируете работать с рынком как независимый консультант?

- Я готова общаться и вовлекаться в разные направления, потому что в этом общении не только могу быть полезна - мне хочется насытиться новыми знаниями. Даже если мы с кем-то не сможем войти в долгосрочное сотрудничество, то просто обмен мнениями - тоже крутая штука, и я настроена быть открытой. Что касается «одна со всеми», то нет - я серьезная девушка (смеется). Я хочу пополнять свое успешное портфолио, но делать это в одиночку невозможно. Да, я могу быть лидером процесса и собирать под конкретный проект команду, но это не очень серьезно. Поэтому мы как раз размышляем над тем, как организовать процесс, чтобы было понятно, кто, с кем, как и почему. Если будет ситуация, как и с Плюсами, когда один большой проект заберет весь ресурс - прекрасно. Если будет ситуация, когда эти проекты будут не такими большими, и можно несколько проектов делать одновременно, но одной командой - тоже прекрасно. По-разному можно поступить, но мне хочется все-таки работать с разными направлениями (а не просто «мы продаем то-то») и не терять ощущение руки на пульсе, чтобы понимать какие-то тренды и так далее.

- На днях вы читали лекцию «Как помочь бренду рассказывать истории» - как раз о том, что мы обсуждаем. Можно помогать брендам привлекать аудиторию, помогать брендам больше зарабатывать - что угодно, но вы выбрали именно «рассказывать истории». Это то, что сейчас нужно?

- Абсолютно. Это абсолютно в парадигме, о которой я говорила. В маркетинге есть разные стадии. Я всегда начинаю с постановки задачи от бизнеса: что хочет бизнес в результате каких-то преобразований получить. Дальше - стадия ресерча: что происходит с рынком, с потребителем, с прошлым опытом, с состоянием бизнеса на сегодняшний день. После этого - разработка стратегии, потом - реализация, работа с креативными командами, медийными, потом - запуск, поддержание и развитие. Так вот, можно идти по этому циклу, начиная с разработки стратегии и дальше реализовывая ее, как было на Плюсах. Но можно встраиваться и после разработки стратегии, если у бренда есть необходимость, желание, понимание того, что нужно много коммуницировать с потребителем, и он выбирает для этого контентные digital-платформы. В этом месте немедийной компании придется переключиться с роли продавца, который продает товар здесь и сейчас по $9,99, на роль людей, которые устанавливают взаимоотношения. Взаимоотношения устанавливаются, когда тебя запоминают. Люди запоминают, когда ты даешь им эмоции, а эмоции рождаются из историй. Это совсем другой подход. Это не просто накапливание базы людей, которые лайкнули котиков, чтобы потом продать им пылесосы. Одной системы, когда вы что-то спрашиваете у Google, а потом вам долго показывают соответствующую рекламу, недостаточно. Если бренд хочет лояльности от своей аудитории, хочет знать, кто его аудитория, разговаривать с ней на одном языке, нужно уметь рассказывать истории. И это не только вопрос о том, как правильно написать пост в Фейсбуке. Ты прежде всего должен ответить себе на вопрос, кто ты для своей целевой, чем ты ей будешь интересен, какую ценность ты разделяешь? Может, это должна быть платформа не о бренде, не о функции, а о ценности?

Это лирическая сторона. А не лирическая - она следующая: если компании работают по принципу «я накапливаю базу контактов, говоря, что я бренд такой-то, вот моя новая модель, покупайте», то они работают с одним сегментом, постоянно его сужая. Понятно, что если сегодня человек интересуется конкретным продуктом, то завтра он будет интересоваться другим. Так что нужен другой подход: ты как медиа выстраиваешь достаточно широкий сегмент и спектр. Условно, собираешь людей, которые любят такую-то музыку, потому что они хотят чувствовать себя современными и модными. А уже потом очень аккуратно начинаешь им предлагать попробовать свой продукт. При том, что продукт ты перед этим интегрируешь в среду, которая ценна для твоих потребителей. Я, скорее, апологет второго подходя, хотя в некоторых случаях, конечно, должны быть простые решения - Google должен знать, где находится твоя компания, что она делает и так далее. С простыми базовыми инструментами тоже нужно работать.

Идея о том, что бренды должны рассказывать истории, касается не только немедийных компаний - мы на Плюсах 4,5 года рассказывали одну историю. У нас был герой, абсолютно конкретная целевая, мы знаем, кому мы ее рассказывали, что хотели сказать, что хотел сказать каждый продукт. Потому что ты должен быть сфокусирован на своем потребителе.

- Сложно, конечно, посмотреть на продукт глазами другого человека, даже если ты этого человека изучил.

- В этом и заключается магия маркетинга. С одной стороны, маркетинг - это всегда адвокат потребителя перед бизнесом. Мы циничны, потому что отвечаем за то, чтобы получить с потребителей как можно больше денег, потратив на это как можно меньше. С другой стороны, потребитель для нас - святое. Когда мы хотим что-то переделать, сэкономить, нужно встать на место человека и подумать, а как ему это? Он вообще поймет? Он обрадуется? И что нужно сделать, чтобы он обрадовался, заинтересовался и так далее. Собственно, потребитель - это ключевая штука, за которую отвечает маркетинг. 

И вторая история. В Каннах слушала Кевина Костнера, который презентовал там свое новое кино. После премьеры очередного тизера ведущий спросил: «И как вам, Кевин, новый тизер?» На что он отчетил: «Маркетинг - это святые люди. Как бы ты ни старался, кино может не получиться, но у них всегда покер-фейс, потому что «мы должны продать хорошее кино». Так и есть: у нас должно быть настроение, должно быть стремление «продать слона» и должна быть вера, что этот «слон» - самое правильное и подходящее, потому что мы это делаем от всей души. То есть с одной стороны, потребитель - это однозначная ценность, с другой - поиск сильной стороны в твоем продукте. И желательно, чтобы это происходило до того, как проект сделан, а не после.

- Получается, если маркетолог не верит в продукт, не стоит даже пытаться?

- Не надо компромиссов. Так невозможно. И я сейчас не о том, что если ты не куришь, то не можешь работать в табачной компании. Я о том, что маркетинг разделяет перед потребителем ответственность за то, что компания ему продает. И в этой части я всегда старалась преобразовать практику, когда маркетинг - это только промо: кто-то что-то сделал, и теперь это нужно продать. Когда продукт заказывается, производитель, который будет его делать, должен точно понимать, для кого он делает, какую ценность этот продукт будет в результате нести. До того, как «разобьется тарелка» в первый съемочный день, все должны четко знать: это история про то-то, она удивит нашего потенциального зрителя, и он отдаст нам час своего времени, потому что у нас будет самая лучшая шутка, или - неожиданный ход, или - невероятные танцы... При таком подходе сделать промо намного проще. Сложнее, когда ты имеешь что-то готовое - иногда хорошо подходящее, иногда не совсем, и тогда тебе нужно интерпретировать. Но и интерпретацию нужно делать честно. Ты ее делаешь и разделяешь ответственность.

- На Плюсах у вас получилось так выстроить процесс?

- В каких-то проектах - да, в каких-то - нет, в каких-то - 50 на 50. По-разному.

- А можете привести примеры проектов, в которых получилось?

- Перезапуск «Танцев со звездами». Во-первых, это формат - у форматчика есть свое видение. Во-вторых, у творческой команды тоже есть свое видение. Мы изначально сформулировали, что нужно каналу, и на уровне концепции обсуждали, как эту историю видит продакшен, и над чем нужно работать маркетингу. В процесс подготовки промокампании мы заходили параллельно: ребята собирали каст - мы проводили подготовку, опросы. И говорили, например: «Нужно, чтобы в проекте обязательно появилась Тина Кароль, потому что это атрибут, с которым люди ассоциируют проект, нужно, чтобы эта связка была». С сериалами сложнее, потому что там большую роль играет история, очень сложный производственный процесс... Самый яркий пример маркетинговой интеграции, наверное, #Школа, когда у нас была возможность оттестировать пилот и впоследствии сделать ставку на этот проект.

Круто было работать и со «Снiданком», и с новостями, Диму Комарова вообще можно не брифовать - он и так в брифе (улыбается). Неплохо работать с «Кварталом» - они слышат, настроены на конструктивный диалог, хотя в своем продукте они достаточно независимы и производят его «под ключ». В принципе, «Король десертов», который сейчас готовится, тоже достаточно активно обсуждался.

- И что, не было никаких опасений?

- Из-за чего?

- Плюсы уже пытались заходить в эту историю с адаптацией формата «Пекарский турнир», и попытка была провальной.

- Там есть четкий маркетинговый расчет, почему формат должен сработать. Это шоу не про еду, а про наслаждение, про удовольствие, про праздник. К сожалению, я не видела материалов, потому что они только сейчас начнут поступать на канал, но очень надеюсь, что Final Cut удастся это сделать. Был большой разбор полетов на предмет того, что не получилось в «Пекарском турнире». Мы смотрели промо и в том числе для себя говорили: нет - это не душечки, которые делают сладенькое, нежные пончики… Это битва, это амбиция, это страсть! Уже отсняли промо, и это должно быть вау. В проекте хороший каст панели судей, Вова Остапчук прекрасен, и опять таки, я верю в Final Cut, потому что ребята пришли с интересным предложением, они вовлечены, искренне переживают за свой продукт и, скажем так, они уж точно имеют компетенцию в том, что такое праздник. Так что я очень надеюсь, что продукт зайдет, и у него будет шанс дальше выходить и развиваться. 

- Давайте вернемся к брендам. Вы говорили о выстраивании коммуникации, о том, что бренды должны рассказывать истории… А как у нас на рынке с этим? Грубо говоря, сколько брендов понимают, что нужно делать так, а не постить котиков и потом впаривать лайкнувшим свой продукт?

- Если не исследовать это системно, не мониторить, если это не находится в фокусе твоего анализа, а ты сталкиваешься с этим как потребитель, то просто можешь этого не видеть. Но это же не значит, что его нет. В целом интерес к теме однозначно есть. К сожалению, у всего диджитального - некий кризис роста. Как правило, начальники, раздающие в корпорациях задачи digital-подразделениям - это взрослые люди, которые зачастую, скорее, пользователи диджитального контента, а не производители (чтобы стать маркетинговым директором, нужно накопить опыт, тебе должно быть от 30, а вообще от 40 лет, потому что это огромная ответственность). Люди, которые ставят задачу, они взрослые, и не всегда сильно вовлечены в инструментарий. А люди, которые реализуют эти задачи - наоборот, молодые, они живут в новых технологиях и так далее. Из-за очень высокого спроса на эту позицию, они избалованы зарплатами не за качество, а просто за свое наличие. К примеру, у компании есть SMMщик - ему платят, и не важно, плохой он или хороший. Его могут совершенно спокойно перекупить, потому что кому-то тоже нужен SMMщик, но при этом человек начинает получать большую зарплату не потому, что научился что-то делать, а потому что спрос намного опережает предложение. Соответственно, происходит разрыв между постановкой задачи, когда она очень общая, и обратной связью, которая не дается на обобщенном уровне. У обеих групп, как правило, накапливается взаимная неудовлетворенность. Одни неудовлетворены тем, что «этот SMM никогда ничего не может сделать вовремя», другие тем, что «эти старперы вообще не понимают, что Snapchat и Instagram - это круто» и «спасибо, что хоть не заставил делать аккаунт в «Одноклассниках».

Но этот кризис, мне кажется, проходит. Все-таки, в диджитальной среде уже подрастают люди, которые накапливают и могут систематизировать этот опыт, транслировать его на бизнес-языке и вообще понимать бизнес-язык. С другой стороны, маркетинг все больше и больше понимает этот инструментарий, появляется положительный опыт, уже сейчас это сближается, и есть шансы, что перейдет в качество.

Я очень благодарна, что случился проект «Школа», на котором мы смогли сделать невероятное - вовремя себе сказать: ребята, для этого продукта нужны вот эти люди, а эти люди там-то, поэтому нам нужно вести две кампании одновременно. Одну - для взрослых (эфир и все дела), другую - для школьников. Была разработана стратегия, что, когда и на каких каналах мы делаем, было сгенерировано много специального контента, получено много фидбеков, мы пытались строить CRM, а это совсем другой пласт, и я счастлива, что этот опыт был, что этот кейс состоялся, что мы в том числе увидели в нем не только славу, но и деньги, монетизацию этой истории. Могу сказать, что мы только на мерчандайзинге, который построен на вот этом фанатском сообществе можем заработать для компании ориентировочно столько же, сколько бы она получила за хороший пакет спонсоринга на проекте. То есть это деньги, сопоставимые с рекламными бюджетами. При том, что все понимают: детей у нас намного меньше, чем взрослых телезрителей. По ним можно собирать огромную долю, но в рейтинг это не зачтется - их в целом очень мало.

Сейчас бизнес начинает видеть это и переходит в электронную торговлю. Соответственно, хочешь ты, не хочешь, но должен выстраивать там коммуникационную платформу. И мне кажется, что сейчас таких кейсов будет все больше и больше.

- А на украинском рынке уже есть успешные кейсы, когда бизнес так выстраивает коммуникацию, рассказывает истории, и это работает?

- Думаю, что однозначно есть. Из медиабизнеса прекрасный пример - доктор Комаровский. Это и медиабренд, и практикующий врач, и даже со своей франшизой. Вот понятный медийщикам кейс.

Что произошло? Технологии поломали всем медиа системы дистрибуции. У них была монополия на контакт с потребителем, доставку ему информации, развлечений и получение за это денег. Все происходило либо через подписку на кабельные каналы, либо - у газетчиков - через киоск прессы или подписные модели. Что сделал Google? Он начал доставлять все бесплатно. То есть бренды не умерли, бренды получили большие охваты - аудитория The New York Times увеличилась, но денег стало меньше, потому что был сломан канал дистрибуции, через который поступали денежки. И первый челлендж для медиакомпаний сегодня - починить эту систему дистрибуции.

- Скорее, придумать новую.

- Да, найти новые способы монетизации своего контента. А второй - переосмыслить, что людям нужно в современном мире. В 2013 году, еще работая в УМХ, я делала на KYIV MEDIA WEEK презентацию в рамках «Телевидение как бизнес» - мы были первой медийной не телевизионной компанией, которая там выступала. И я как раз говорила о том, как другие компании зарабатывают на телевидении. УМХ строил свой первый и основной бренд, монетизируя телевизионный контент.

- «Теленеделя»?

- Да, мы продавали программу передач телеканалов и получали большие деньги. Потом уже строили все остальное. Соответственно, любовь и интерес зрителей к телевизионному контенту никуда не девается. Да, меняются платформы, но это все равно востребованная штука, все равно оружие массового поражения, это популярно - значит, нужно искать подходы к монетизации. С другой стороны, действительно меняются смыслы. На этом выступлении я прогнозировала, что в 2018 году фактически произойдет революция: медиапотребление через диджитал-каналы взорвется из-за расширения проникновения интернета, увеличения количества технических устройств, и к молодежи, которая уже есть, подключатся взрослые люди, их количество будет увеличиваться, и они начнут делать то, что делает молодежь, которая отказывается от традиционный каналов потребления и переходит на свои платформы.

Что мы видим сейчас? Телевидение все равно остается большим и востребованным, но есть молодые люди, доля которых в телесмотрении падает, и их доля в населении падает. Ты понимаешь, что телевидение взрослеет. Появляется достаточно активная часть молодого населения - да, его очень мало, но со временем эти люди начнут зарабатывать и будут для какого-то рекламного сектора представлять интерес. Но им нужно предлагать уже другие медиа. И вот это другое нужно придумать - понять, что будут потреблять эти люди. У них, как и у взрослых, есть два часа вечером, когда они хотят развлечься. И на YouTube они смотрят не только себя, а в том числе и развлекательный контент. Это новый челлендж для медиакомпаний - победит тот, кто найдет решение, как это все соединить с деньгами, да еще и в реалиях новой экономики. Я сейчас не о стране, а о том, что мы привыкли вкладывать в один эпизод телеконтента несколько тысяч или десятков тысяч долларов. Контент, если он рассчитан на монетизацию в YouTube, не может стоить больше, чем $500-1000 за эпизод. И при этом там очень большая конкуренция. Значит, YouTube - это ответ не на все вопросы, значит, должно быть еще что-то, наверное, какие-то подписные модели.

- Либо реклама.

- Да, там ищутся разные решения, в том числе история с брендированным контентом, когда все делается не столько для монетизации в YouTube, сколько для накопления базы подписчиков, с которыми потом можно вести коммерческие взаимоотношения. Я на MIPCOM слушала презентацию сериального проекта, который финансируется гигиеническим брендом. Их политика следующая: разделять ценности. Это сериал о жизни молодых девчонок-подружек, который сделан как фанская история, чтобы аудитории нравилось. Да, там есть чуть-чуть плейсмента, но очень аккуратно. И работает технология, когда подписчики контента попадают в базу данных, и только после этого им могут предложить что-то купить. То есть, если ты лоялен к продукту, если тебе круто с ним, если ты нормально отреагировал на рекламу, только тогда можно поговорить о продукте и покупке. А не так, что мы сняли сериал, в котором продукт постоянно развернут на камеру (впрочем, иногда и так нужно, и можно).

В общем, это новые вызовы, это круто и интересно. Да, телевидение - большой бизнес. Телевизионная реклама по-прежнему работает и ложится в основу бюджета любой большой компании, торгующей на всю страну и желающей максимально быстро построить охват. В пересчете на стоимость контакта телевизионная реклама фактически является самой дешевой в медиа, хотя на нее нужно потратить много денег, потому что ты не можешь купить один пункт рейтинга - нужно купить много. Очень часто digital проигрывает в эффективности «телеку», несмотря на то, что там все дешево. Если про эффективность - то нет. Так что я сейчас не о смерти телевидения, а о его трансформации.

- Просто нужно менять систему доставки.

- Да, и контент. Потому что индивидуальные просмотры через маленькие экраны - это уже свои нюансы в том числе по картинке, хронометражу и так далее. Ну, в этом смысле есть, на кого равняться: пожалуйста - Netflix, Amazon… У них есть понимание того, какие продукты как будут развиваться.

- Вы сейчас вспомнили выступление на KMW, где сделали удачный прогноз на 2018 год. Перед этим вы говорили, что оставили Плюсам стратегию до 2023 года - то есть вы уже примерно видите, как все будет развиваться. Можете сделать прогноз для нашего рынка в целом, учитывая глобальные изменения в мире?

- Ну, во-первых, тут не так много времени осталось (смеется).

- Но все очень быстро меняется.

- Первое - телевидение взрослеет. Украина взрослеет. И это факторы, которые все должны понимать. Второе: игроков больше, чем нужно для рекламного рынка (и это не новость), но если будут происходить все изменения, связанные с платным телевидением, возможно, начнут активное развиваться подписные модели. И это, пожалуй, оздоровление: либо за тебя люди платят, хотят покупать, либо нет, и ты соизмеряешь свои затраты со своими доходами.

Мне кажется, что ключевой момент для украинского телевидения - это кризис производства. Хорошие продукты дорого стоят. Рекламный рынок не восстановится так быстро, чтобы вынести такое количество предложений по хорошим и новым продуктам. Русский рынок, который компенсировал производителям затраты на производство (прежде всего сериалов), закрыт, и мне кажется, что пришло время копродукций, каких-то альянсов внутри телегрупп, и не только. Даже конкурирующие компании могут найти свои бизнес-интересы в том, чтобы делать совместные проекты. Да, это однозначно не системообразующая история, у каждого своя отстройка. Но в любом случае это будет сумасшедшая битва за рекламные бюджеты.

После кризиса появилось много новых рекламодателей, структура бизнеса в стране тоже меняется, и это хорошая новость. В гривне рынок растет, что неплохо. Фактически все компании на рынке активно работают с бюджетами на интеграцию, спонсоринг. С этим активно начинает работать кино. Да, такая подпитка не решает проблему телеканалов - невозможно компенсировать рекламные доходы чем-то другим, соответствующим по объему. Другой такой замены, кроме денег населения, нет. А население не будет платить за телевидение в том объеме, в котором платят рекламодатели, потому что люди привыкли получать телевидение бесплатно. Да, они могут выложить 160 грн за кабельного оператора, но если пересчитать по цене, по которой рекламодатель покупает одного человека, это проблемы не решает. В ближайшем будущем. Поэтому мне кажется, что самый важный челлендж - оздоровиться, и на ресурсе, который есть у компаний сейчас, открывать новые направления. Для большой телекомпании доходы от digital не заменят доходы от телевизионной рекламы (хотя на маленьком и нишевом телеканале, наверное, возможно соотнести доходы от рекламы диджитальной и телевизионной), это сумасшедшие деньги. Это деньги, которые имеют отношение к активностям больших, как правило FMCG-компаний, которые формируют потребительскую корзину в первую очередь. И мне кажется, что сейчас важно очень грамотно, очень аккуратно с ними работать, не теряя их ни в коем случае, борясь за долю, борясь за повышение стоимости телевизионной рекламы, но при этом внутренние процессы должны быть настроены на то, чтобы бизнес был здоровым. Другой вопрос, насколько это получится и насколько входит в планы всех.

- Явно не у всех.

- Окей. Тогда это просто не медиабизнес, а часть большой корпорации, где центр прибыли в другом. Так тоже бывает. Главное, чтобы все стороны процесса, менеджеры и акционеры, видели его одинаково.

Фото - Андрей Полищук