СТБ VS экономический кризис

Мировой кризис, грянувший в конце 2000-х, принято называть рецессией 2008-го, хотя в по-настоящему последствия экономического спада мир прочувствовал в 2009-м. Украинский медиарынок исключением не стал: осенний сезон-2008 выехал на старых рельсах, а к весеннему сезону телеканалам и продакшенам пришлось основательно затянуть пояса. Выживали, как умели: кто-то сократил объемы закупок, кто-то начал производить недорогие форматы, кто-то отказался от наполеоновских планов или сократил коллектив.

Палочкой-выручалочкой в столь непростых реалиях мог быть только грамотный, эффективный менеджмент, и в этом смысле, без сомнения, наиболее показателен пример СТБ. Осенью 2008 года канал запустил дорогущий проект «Танцуют все!», весной 2009-го – «Україна має талант», и продолжал ставить на масштабные шоу собственного производства, из года в год наращивая аудиторию.

Несмотря на существенное сокращение доходов, телеканал не урезал штат, не задерживал зарплаты и вышел из кризиса без внешних инвестиций, кредитов и дотаций, что удалось благодаря собственному производству и эффективному программированию. Выбрав стратегию замещения покупного продукта своим, СТБ снизил валютные риски и построил результативную сетку: к примеру, программы вроде «Моей правды» и «Звездной жизни» выходили в прайме будней и повторялись в прайме выходных, успешно конкурируя с дорогими сериалами на других каналах.

В чем секрет антикризисной стратегии канала и о чем стоит задуматься в сегодняшних, очень схожих условиях, рассказывает Глава правления СТБ Владимир Бородянский:

- Большая проблема украинского телевидения, с точки зрения управления, – прибыль на каком-то этапе перестала быть критерием успешности. Что это означало на практике: телеканалы стали «инвестиционными проектами» (в кавычках, потому что четких сроков возврата этих инвестиций не было), и это значило отсутствие разумных ограничений при принятии решений о стоимости программного продукта, о количестве каналов, о покупке/создании новых телеканалов и оценке работы менеджмента.

К сожалению, кризис 2008 года не увеличил прагматизм, впрочем, как и текущий кризис. Обратите внимание на количество и качество индустриальных решений, позволяющих развивать индустрию. Их просто нет, как ни прискорбно это констатировать. Даже переход на цифровое вещание умудрились сделать самым затратным из возможных способов (если в других странах стоимость доставки ТВ-сигнала при переходе на цифровые мультиплексы снизилась в 2-3 раза, то у нас во столько же раз увеличилась), до сих пор не перешли, и неизвестно когда перейдем. И к моменту перехода это будет уже устаревший способ доставки сигнала.

Акционеры тратят, с точки зрения бизнеса, неразумные деньги. Экономически наш рекламный рынок не может содержать 4 медиагруппы. В Германии с рынком в $4,8 млрд тоже 4 медиагруппы (общественные ARD, ZDF и частные RTL, ProSiebenSat.1), в которых 8 основных (с долей больше 5%) телеканалов, но при этом 85% доходов общественных телеканалов – это поступления из специального обязательного сбора, а не рекламные доходы. Я думаю, рано или поздно мы придем к модели двух крупных медиагрупп. Только на этом пути будет потрачено очень много денег и, причем, не на создание добавочной стоимости, а на проедание. 

Кризис может толкать бизнес к решениям, которые откладывались, считались не приоритетными, кризис может открыть новые возможности, но только тем, кто и так был к этому готов, но всегда не хватало чего-то. Кризис для таких компанией становится средством мобилизации энергии, денег, целей и новым поворотом в истории. Для остальных – это неуправляемая стихия, которую нужно пережить, – и в этом случае часто пользуются самым простым рецептом – «не делать», «заморозить», «отложить».

Что касается нашего опыта переживания кризисов. Не только во время кризиса, но в это время особенно, чувствуется, что самым важным является наличие смысла. Смысла существования, смысла твоей работы. Только ощущая смысл, можно бороться с кризисом и находить решения. Таким смыслом в 2008 году для нас стало построение телеканала, который был бы не просто лучшим в стране, а чьи проекты были бы лучше лучших европейских и американских аналогов. Позже мы получили от Endemol, Fremantle и других форматодержателей подтверждения того, что наши адаптации действительно были одними из лучших в мире. Мы делали телевидение завтрашнего дня, всегда помня о своей аудитории.

Еще очень важно в кризис не позволить себе испугаться больше, чем это стоит делать.

Именно в этот период была заложена философия и культура перфекционизма и вовлеченности. Именно в этот период мы окончательно выбрали путь развития in house продакшена и придумали текущую структуру управления. Очень важно работать с увлеченными своим делом профессионалами – потому что уровень развития компании не может опережать уровень развития ее сотрудников. Мы тогда нанимали по 500 человек в год, поэтому у нас не было другого выхода, кроме как развивать собственный персонал. Это всегда требует огромных эмоциональных и интеллектуальных затрат, терпения и взаимного уважения.

Собственное производство – это совершенно другой уровень понимания своего зрителя. Ты можешь создать что-то новое, придать ему именно те оттенки, которые хочешь, придумать то, на что никто до тебя не решался, ошибиться и достичь успеха. Однозначно уровень развития людей и компании становятся совершенно другим – а это уже стратегическое конкурентное преимущество.